Джон Чемберс (Cisco) об успехе в мире стартапов

Биография Джона Чемберса не относится к историям стремительного восхождения, которые сегодня так полюбились многим. Еще в детстве у бывшего гендиректора Cisco диагностировали дислексию и ему пришлось преодолевать свои ограничения ценой огромных усилий. Возглавив Cisco Systems, Чемберс превратил производителя маршрутизаторов в одного из главных игроков технологической отрасли. Джон Чемберс рассказал о своем жизненном и профессиональном опыте в книге «Объединяя все: уроки для лидеров в мире стартапов»). В беседе с журналистами он поделился своими мыслями о том, что формирует успех. 

Какие элементы лидерства, по вашему мнению, важнейшие?

Думаю, для любого лидера (неважно, руководит он большой, малой компанией или отдельным подразделением) главное - это способность четко сформулировать видение и стратегию того, куда движется организация, что ее дифференцирует и что обеспечивает финансовую устойчивость. Одинаково важна способность сформировать высокопроизводительную команду (что включает в себя подбор, развитие и обучение членов команды и периодическое обновление ее состава). Еще одним компонентом является культура. Впервые став CEO, я недооценивал ее значение. Однако без сильной культуры компания никогда не достигнет чего-то выдающегося. И четвертый элемент, который приобретает сегодня особое значение, - это умение донести до стейкхолдеров все, о чем речь шла выше.

Сегодня вопрос культуры стал для организаций одним из приоритетных. Но почему это произошло только сейчас?

Культура является основным средством дифференциации - как в плане привлечения и удержания ценных для вас специалистов, так и в плане того, как вас воспринимают клиенты. Сейчас для меня культура и стратегия одинаково важны. В период, когда мне выпала честь управлять Cisco, компания была №1 или №2 в 16-ти из 18-ти категорий продуктов; а объемы продаж выросли с $70 млн до $48 млрд. Каждый работник может подтвердить, что мы имели одну из самых сильных культур не только в Кремниевой долине, но и в стране. Ее основами были, в частности, такие ценности, как способность отдавать, инновационность. Если какой-то сотрудник (его супруга, ребенок) имели болезни, грозившие жизни, я об этом знал и часто разговаривал с ними по телефону; даже в рождественский вечер, если это было нужно. Вы же горы перевернете в таких ситуациях, чтобы помочь.

Если клиент имел проблему, его интересы становились для нас главными. В этом мы бескомпромиссны. Каждый вечер я выслушивал каждый отчет о чем-либо, за что нас в этом можно было критиковать. Вознаграждение менеджмента зависело от удовлетворенности клиентов. Таким образом мы дорабатывали культуру в нашей базовой стратегии. Думаю, что многие люди это сильно недооценивают. Люблю наблюдать, как вновь созданные стартапы формируют видение и стратегию, собирают команду, налаживают коммуникации (и это еще один участок, который претерпел кардинальные изменения в последние годы). Но то, насколько важна культура, они постигают медленнее. Очень интересно наблюдать, когда в этом наступает переломный момент, и молодые фирмы осознают, как культура влияет на сотрудников или клиентов.

Почему процент провальных стартапов такой высокий?

Думаю, это всегда будет так. Уровень провалов стартапов, наверное, составляет более 70%. Самые успешные венчурные инвесторы часто имеют больше неудач, чем посредственные, потому что они берутся за рискованные проекты. Но одна-две инвестиции из портфеля приносят огромные прибыли и поддерживают весь портфель.

Наступили времена, когда либо вы становитесь «взрывателем», или «подрывают» вас. Наверное, 40% крупных компаний в США или в мире исчезнут в ближайшее десятилетие. Их уничтожит диджитализация, волна «подрывов», искусственный интеллект и альтернативные бизнес-модели. Скорее всего, темпы «подрывов» будут ускоряться. Скорее всего, мы и в дальнейшем будем иметь высокий уровень провалов стартапов, что является вполне естественным. В конце концов, нечего туда идти, если вы не понимаете, что это может произойти. Если случается сбой, вы поднимаетесь и начинаете все снова. Дело в вашей способности переосмысливать и рисковать.

Меня беспокоит другое. Сейчас количество стартапов в США достигло 20-летнего минимума. Раньше у нас концентрировалось 95% мирового венчурного капитала, затем 80%, а теперь 50%. Интенсивность создания новых рабочих мест можно спрогнозировать, отслеживая количество выходов на IPO. В 1990-х их осуществлялось 400-500 в год, а пиковый показатель достигал 700. В этом году мы рады, что впервые за трехлетний период имеем более 200 IPO. Но если мы хотим создать 25-30 млн рабочих мест в следующем десятилетии (а нам нужно определенное количество новых рабочих мест, потому что диджитализация уничтожит многие из тех, что сейчас есть) - то должны ускорить скорость генерирования стартапов. То есть меня заботят не провалы, а то, что сейчас мало стартапов готовятся к выходу на рынок, а также - что мы не масштабируем их достаточно быстро.

Думаю, многие руководители могут извлечь из этого выводы. Речь идет о том, как вы преодолеваете неудачи и реагируете на вызовы; как вам удается сохранять спокойствие под давлением (даже если осознаете всю серьезность обстоятельств); как вы действуете в ситуации «встречного течения» - пытаетесь «плыть» против способом, который не оставляет вам шанса на победу, или думаете, как выйти из этого и найти точку, откуда можно продвигаться вперед.

Утвердилось мнение, что человек не должен испытывать провалов ни на одном этапе своей карьеры. Но можно посмотреть на это иначе: из любой неудачи вы можете извлечь ценные для себя выводы.

Именно так. По моему убеждению, мы в большей степени являемся продуктом наших неудач и провалов, чем успехов. Есликто-то говорит, что у него не было никаких срывов - это значит только одно: либо человек никогда не рисковал, либо кривит душой.

Мне это очень хорошо объяснил Джек Уэлч, бывший легендарный CEO General Electric. Это было время нашего взлета. Многие в США видели в нас управленческую команду №1, а по рыночной капитализации Cisco выходила на первое место в мире. Джек сказал мне: «У вас очень хорошая компания». Я понял, к чему он клонит и ответил: «Что для этого нужно?». «Нужно побывать на грани жизни и смерти - тогда ваша компания достигнет настоящих высот или вы станете выдающимся лидером», - продолжил Уэлч.

Я не воспринял его слова сразу. Но в 2001-м, когда лопнул пузырь доткомов, очень хорошо это осознал. Тогда я понял слова бывшего президента Израиля Шимона Переса. «Лидерство - это одиночество», - сказал он мне задолго до этих событий. То, как вы справляетесь со своими бедами и неудачами, - вот что определяет кем вы являетесь. Научившись преодолевать срывы, можно достичь гораздо большего в жизни.

Для меня вызовом стала дислексия. Учителя думали, что я не закончу школу, не говоря уже о дальнейшем обучении. Но поскольку со мной специально занимались, помогая справляться с болезнью, я научился принимать наличие уязвимых мест как факт, а со временем превращать их в достоинства. Каждый раз, поднимаясь после падения, вы становитесь сильнее. Лучшие команды в Кремниевой долине - это те, которые не сразу получили успех, а проходили сквозь провалы, делали выводы и начинали снова и снова.

Часто, оказавшись на гребне волны, лидеры продолжают использовать модель, ставшую основой их взлета. Но во многих случаях невозможно подняться на следующий уровень, не делая «по дороге» изменений. 

Полностью с этим согласен. Сейчас дижитализация очень быстро будет разрушать бизнес-модели и компании. Вы будете меняться или «умрете». Самое трудное трансформироваться успешным. Первая причина, почему фирмы терпят крах: они не улавливают сдвиг, который происходит на рынке (как правило, это одновременное изменение и бизнес-модели, и технологии). Но провалы случаются и потому, что компании слишком долго делают вещи, которые считают правильными.

Хорошим примером является Cisco. Хотя мы были очень успешными как производитель маршрутизаторов, нам хватило мужества переключиться на коммутаторы; а затем выйти в сферу беспроводных технологий, среди прочего, компания начала производить оборудование для дата-центров и устройства сетевой безопасности. То есть мы продолжали меняться ипо мере продвижения в этом становились лучшими не только наши продукты, но и результаты. Наши же конкуренты сделали ошибку: продолжали разрабатывать те же продукты, отодвигая результаты на второй план. Поэтому главное - это желание меняться. Можем сказать: мы не только производитель маршрутизаторов, но и компания, которая отождествляетсяс интернетом, готовая менять то, как работает, живет, учится и развлекается мир. Стремление «взрывать» - вот что имеет первостепенное значение.